關(guān)于百度貼吧的“血友病風(fēng)波”，一個在義憤填膺的情緒中悄然流失的邏輯在于：這件事情的后果愈是惡劣，也就愈是證明了百度貼吧這款產(chǎn)品在它前十二年的生命周期里是多么出色。
    否則，那些貼吧也不會成為深受病友信任并賴以交流的獨立社區(qū)，從而反襯出“遭到出賣”之后的巨大落差和群情激昂。
    拿破侖一世英名，可是一場滑鐵盧，就讓他和第一帝國萬劫不復(fù)。
    昨天，“貼吧之父”俞軍在微信里說了這么一段話：
    “你們懷念我，我懷念Google。如果外部壓力不夠，我回百度也是獨木難支。百度的核心問題首先是價值觀，然后是激勵機制?！?BR>    前任高管牽頭惋惜競敵的離開，此章劇情之輾轉(zhuǎn)反側(cè)令人驚詫，卻極為精確的點明了商業(yè)文明最為本質(zhì)的要素：競爭促進(jìn)創(chuàng)新。
    用納什均衡的“非合作博弈”理論來講，就是：完全競爭市場的經(jīng)濟(jì)效率最高，因為它提高了企業(yè)盈利的難度，從而驅(qū)動企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新提升盈利能力，而寡頭及壟斷市場則截然相反。
    俞軍有著充分的理由懷念Google，貼吧、知道、百科、地圖等百度史上最為優(yōu)異的產(chǎn)品，均在2005年到2009年之間羽翼漸豐，而這正是百度面臨Google壓力最大的階段，在那個勉強還算自由競爭的年代，作為挑戰(zhàn)者的Google也做了諸如與天涯合作“來吧”與“問吧”、收購導(dǎo)航網(wǎng)站265、投資巨鯨音樂等大量的本土化運營工作。
    隨著Google退出中國，百度在產(chǎn)品上的進(jìn)化也從那一刻戛然而止，在接下來的獨占?xì)q月里，百度沒有任何一款能夠與貼吧、知道相提并論的產(chǎn)品拿得出手。
    2009年，也是俞軍辭職的那一年，他給百度留下的遺產(chǎn)，一個是著名的“PM12條”，一個就是他從一塌糊涂挖過來的實習(xí)生李明遠(yuǎn)。
    李明遠(yuǎn)之于百度的價值，在于他以一個年輕產(chǎn)品經(jīng)理的角色將運營概念帶入了百度這家技術(shù)公司，貼吧的整個運營框架——比如吧主的產(chǎn)生流程、用戶的互動體系、百度的服務(wù)支持——都是在俞軍和李明遠(yuǎn)的主持下完成的。到了俞軍走時，貼吧的流量已經(jīng)占到了百度的11%，這在當(dāng)時僅次于搜索和MP3。
    去年年底，百度架構(gòu)調(diào)整，貼吧被調(diào)到移動服務(wù)事業(yè)群組（MSG）底下，因為戰(zhàn)略級別的提升，貼吧團(tuán)隊一度士氣高漲，不料沒有隔上一個月，一灘爛泥就被糊到了剛剛接手的李明遠(yuǎn)臉上。
    放任積勞成疾，卻不能久病成醫(yī)，或許這才是對百度失道寡助的最好注解。
    在失去了Google這個重量級的競爭對手之后，百度所處的商業(yè)環(huán)境始終有驚無險，它的經(jīng)營理念也迅速蛻變?yōu)殇N售主導(dǎo)。必須要說的是，銷售主導(dǎo)這個類型并不具有貶義色彩，很多偉大的公司都因打造出了極為強勁的銷售能力而正在走向基業(yè)長青的路上。
    然而，銷售文化的一大弊病，它有制造內(nèi)部矛盾的可能性，尤其是在二次或多次變現(xiàn)的商業(yè)鏈條上，用戶體驗和銷售業(yè)績往往不可兼得。大多數(shù)社區(qū)類產(chǎn)品，會將銷售團(tuán)隊與產(chǎn)品及運營團(tuán)隊隔離，兩套班子獨立運作，用以規(guī)避利益沖突，而這種“最不壞”的設(shè)計又在無形當(dāng)中割裂了兩支團(tuán)隊的使命，將打架置于肉眼不可視的盲區(qū)。
    就貼吧而言，它的銷售體系沿襲了百度賴以成功的代理商制度，以分銷模式逐層推行，刺激銷售人員以簽單為第一訴求。在這個多面體中，與其說這些銷售代表了百度的意志，不如說他們更愿意配合有投放能力的客戶合伙“搞定”百度：合伙做帳對賬、合伙炮制材料、合伙對付年檢……
    這也是為什么銷售型公司都以外界難以理解的“打雞血”作為管理手段，因為對于這種不可能養(yǎng)育出企業(yè)忠誠度的團(tuán)隊，唯有像在驢子腦門前面掛上胡蘿卜那樣的激勵才是最有效的。
因此，在很長一段時間內(nèi)，百度的營收增長都是可控的：它取決于前一季度的收入規(guī)模和管理層的未來預(yù)期，經(jīng)過量化成為具體的百分比數(shù)值之后，往下壓到銷售部門的頭頂，接下來，就是粗暴直接的跑馬圈地。
    百度的廣告主也都承擔(dān)有預(yù)算增長的考核，如果第二年無法滿足百度的設(shè)定，那么所有的返點和優(yōu)惠都會蕩然無存，相反，倘若能夠配合百度——比如在次年的預(yù)算申報表上增加20%——那么百度則會提供超過這部分成本的資源饋贈。
    原理就是這么簡單，“權(quán)力越大、責(zé)任越大”的理想主義很難經(jīng)得起機括轉(zhuǎn)動之后造成的磨損，討論百度是不是一家壞公司沒有任何意義，就像反復(fù)念叨“資本主義來到世間，每個毛孔都滴著血和骯臟的東西”只會制造空洞無用的回音，它的邏輯不應(yīng)該是用道德工具綁架商業(yè)公司——沒有人能夠否認(rèn)，貼吧屬于百度的資產(chǎn)，其處置權(quán)也只會由百度擁有，說白了，就是百度把貼吧給關(guān)了，也無可辯駁——而是百度傷及用戶體驗的做法，是否會對其長期利益產(chǎn)生影響？
    對于企業(yè)而言，“你做的事情不受歡迎”和“你做的事情會危及收益”這兩種反饋，后者的撼動力量要大得多。
    貼吧的悲劇在于，它曾被百度置于拆分上市的計劃里，卻又回心轉(zhuǎn)意終而叫停，在這個過程當(dāng)中，貼吧由銷售骨干舒迅（后任百度銷售副總裁助理）主管，被賦予了如今看來難以經(jīng)受檢驗的商業(yè)模式，其商業(yè)化的努力并非是百度需要這部分的收入，而是需要證明自己具備盈利能力。
    而貼吧在2015年的疾步狂奔及其附加產(chǎn)品，則是年度營收考核指標(biāo)翻了三倍的結(jié)果。
    除了這份“厚禮”之外，早已不再是產(chǎn)品經(jīng)理的李明遠(yuǎn)還需要認(rèn)真對待的是：在這十余年的時間里，貼吧逐漸從百度知識系產(chǎn)品的陣營中脫隊，成為一個“人味”極濃的話題性社區(qū)，百度亦無法用簡單的一套標(biāo)準(zhǔn)來對數(shù)以千萬計的貼吧進(jìn)行統(tǒng)一管理。
    一個垂直社區(qū)電商的創(chuàng)始人對貼吧事件的評論相當(dāng)準(zhǔn)確，他認(rèn)為社區(qū)從流量變現(xiàn)到運營變現(xiàn)的轉(zhuǎn)換路徑不長，但是需要下苦功夫，以社區(qū)電商的玩法為例，即使買手制已經(jīng)相當(dāng)成熟，多數(shù)公司還是會自己另立子公司來做商業(yè)運營，用公司品牌來為貨幣化背書。但是貼吧的去中心化結(jié)構(gòu)，使它很難復(fù)制這些成功經(jīng)驗，百度沒有能力對每一個貼吧直接部署運營團(tuán)隊——那樣會在人數(shù)規(guī)模及成本上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超載——而出售流量（即廣告）又是一個潤物細(xì)無聲的過程，需要長期培養(yǎng)長尾廣告主的加入，這些都不符合貼吧短期沖出業(yè)績的目標(biāo)。
    事實上，有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有買賣和斗爭，這種生態(tài)從未變過。一切社區(qū)產(chǎn)品都有著竭力保持場所純凈性的“民意基礎(chǔ)”和設(shè)法染指用戶消費決策的“商業(yè)力量”共同存在，坦率的講，站方的主動介入，既不會讓情況變得更好，也難以把事情弄得更糟。
   我在天涯社區(qū)擔(dān)任IT版版主的時候，每天收到刪帖請求不計其數(shù)，而我的上任版主就是因為相關(guān)問題而被某家電腦安全企業(yè)以百萬人民幣級別的成本給“弄了下去”。而在那些娛樂性主題的社區(qū)，幫助商家置頂、加亮一些廣告帖子，也是某種得到默許的潛規(guī)則應(yīng)用。而據(jù)我所知，百度貼吧一個吧主帳號的私下交易，在2014年曾經(jīng)達(dá)到過78萬人民幣的成交價格。
不過，同樣的做法，不能適用于不同的行業(yè)。百度將游戲類貼吧賣給游戲運營商，讓后者在里面發(fā)發(fā)點券、帶帶節(jié)奏，似乎不會有人抗議。換至醫(yī)療領(lǐng)域，把病患按人頭數(shù)給并沒有經(jīng)過信任環(huán)節(jié)的醫(yī)療機構(gòu)，就會出事。
    而這只是百度過度依賴醫(yī)療類型廣告客戶的一個縮影。簡單來講，醫(yī)療資源在中國屬于稀缺資源，也就是說，在這樣一個供不應(yīng)求的市場，通過搜索引擎攬客的行為，更容易發(fā)生在那些競爭力較弱的醫(yī)療機構(gòu)身上。
    加上求醫(yī)問藥的消費具有從恐懼到無助再到求救等系列心理演進(jìn)程序的特殊性，百度與醫(yī)療行業(yè)的相互共生形成了唇亡齒寒的格局，盡管有著“莆田系”在去年春天與百度的短暫“決裂”，但是很快雙方都意識到，真要翻臉下去，兩邊都會是輸家。
    根據(jù)Google于2012年公布的數(shù)據(jù)，金融業(yè)、零售業(yè)、旅游業(yè)、教育業(yè)、家居業(yè)構(gòu)成了其廣告占比最高的五大客戶行業(yè)，盡管金融業(yè)的廣告內(nèi)容當(dāng)中主要還是以醫(yī)療保險居多，但是Google現(xiàn)在并不會遇到百度式的“靈魂拷問”。
    有趣的是，Google的廣告投放多為自助式的，即廣告主全程不需要與Google的具體員工發(fā)生接觸，一切都在后臺提交完成、展示扣費。Google甚至不需要雇傭一支專門的團(tuán)隊來對廣告客戶進(jìn)行審核——相信我，百度竟然是有這樣的團(tuán)隊的——那么Google如何解決虛假醫(yī)療廣告的隱患？
   以美國為例，在美國搭建網(wǎng)站是完全自由的，不需要任何所謂的ICP許可證之類，但是如果一個網(wǎng)站想要在線上銷售藥品和在Google投放廣告，那么它必須找美國國家藥房委員會協(xié)會（NABP）拿到一個證書，同時連接美國食品藥品監(jiān)督管理局（FDA）的數(shù)據(jù)庫，前者確保了它的經(jīng)營資質(zhì)，后者確保了不會出現(xiàn)違禁品。
   簡而言之，Google并不會去大費周章的審核每一個醫(yī)療廣告客戶是不是騙子，它只認(rèn)NABP和FDA的認(rèn)證，而在這種情況下如果出了問題，那也是NABP和FDA的責(zé)任，邊界明確。
   眾所周知的是，F(xiàn)DA在美國是以極端嚴(yán)厲著稱的，也只有這樣的機構(gòu)，才被公眾授權(quán)有資格判斷藥物商品的合格與否，它就像一個濾網(wǎng)，幫助Google這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司攔住了絕大多數(shù)的魑魅魍魎。而Google以及美國互聯(lián)網(wǎng)公司的邏輯在于，它們不必具有專業(yè)級的鑒別能力——比如，接受一個美白化妝品的廣告，并不意味著它們要親自判斷這個商品是否真的如其宣傳那樣有效——只要市場監(jiān)管機構(gòu)放行，那么這個責(zé)任的劃分就足夠清晰了。
    相比之下，百度的城門失火則有著相當(dāng)程度的中國特色：
    在其內(nèi)部，銷售體系能夠繞過審查體系，同時為公司財報增添亮色；
    而在外部，中國擁有嚴(yán)格的互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管措施，卻在與意識形態(tài)無關(guān)的領(lǐng)域催生大量的尋租空間，導(dǎo)致服務(wù)供應(yīng)商的合法性極其模糊；
    司法的追責(zé)系統(tǒng)——無論是對百度還是非法醫(yī)療機構(gòu)——都顯得長期疲軟，進(jìn)而壓低了違法風(fēng)險，很多醫(yī)療機構(gòu)都以“站群”性質(zhì)運作，除非一網(wǎng)打盡，否則一個頭砍下去，兩個頭又會毫不費力的生長出來。
    所以，如果回到就事論事的層面，“打倒百度”是一句喊殺起來十分痛快的口號，但是這種洶涌而至的快感并不是解決問題的有效手段。比如，在沒有競價排名的搜索引擎——比如微軟的Bing——那些神棍似的醫(yī)療機構(gòu)把付費對象換成了各大SEO團(tuán)隊，于是，它們還是能夠換來最好且逼真的展示位置。
    于是什么都沒有改變。

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